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在2001年末，麥肯錫提交了一份調查報告，對加入WTO中國經濟各領域的 影響進行了分析。其中最具轟動性的一個觀點直指零售業，認為加入世貿組織后遭受沖擊最大的為零售業，這無疑給我國零售業敲響 了警鐘。事實證明，國內零售業正處于導入發展階段，中國本土的零售企業的市場競爭力較弱。 2001年我國零售業銷售額占GDP 的比 重僅為 3。92%，而早在1995 年美國零售業銷售額已達 23000 億美元，占GDP的32% 。與國際上巨大商業集團相比，國內零售企業存 在著明顯的差距。

（一）國內外零售業的差距表現

1、觀念差距

國內零售業經營理念陳舊，只看國內，不看國際市場，只重視促銷，不重視企業的經營戰略，更別提什 么發展戰略，營銷戰略，營銷策劃更差，沒有自己經營的特色，無法適應激烈的市場競爭，難以適應全球化國際市場發展的需要。根 據產業的生命周期理論，發達國家的零售業已經進入了成熟期 ， 各大零售企業在競爭中都形成了一套成熟理念來統領運營規范，如 ：沃爾馬為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”；麥德龍強調“顧客是合作伙伴”；家樂福 的理念“一次購足、超低售價、免費停車、自助服務和新鮮優質”。其他很多國際零售巨頭也都形成了自己獨特的企業文 化。

2、管理差距

國內零售業管理的手段、技術和水平落后，自動化和數字 化程度低，導致其效率低，利潤薄。管理階層只注重經營輕管理，只注重市場促銷價格戰輕營銷，忽視對經營戰略的研究，忽視企業 戰略的管理，從而導致企業沒有遠景規劃，發展戰略不明，管理混亂，效率低下。與其相反的事， 進入中國的零售外商個個都具備先 進的管理經驗和營銷技巧、長遠的經營目標、完善的市場組織和高效的運作體系，對商品的管理、服務的管理、價格的管理、現場的 管理、設備的管理都有獨到的地方，遠遠優于國內零售企業。

3、規模差距

由于長期以來，市場體系的欠缺和企業自有資金薄弱技術能力不足導致國內零售企業規模普遍偏小，市場集中度低，無法獲取規模效 益。外資零售企業一般與連鎖經營相掛鉤，網點多，規模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優惠，降低進貨成本，以低廉 的價格贏得顧客。美國《財富》雜志的數據表明，世界排名前200家的貿易公司全都是連鎖集團。從零售業的零散程度來看，歐美為 40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規模超過1913億美元，其銷售規模比我們國內連鎖企業前100名銷售總額的10倍還 多。規模偏小的缺點致使我國零售企業采購成本高，難以營造自有特色 ， 無法吸引顧客，從而影響企業競爭力。

4、融資差距

我國目前的零售企業，大多負債經營，而且由于各種原因，負 債率居高不下，再加上資金、融資渠道和手段缺乏，很難融到資金。有的盡管負債較輕，但由于連帶擔保問題、扶貧問題，企業風險 叢生，危機四伏，發展困難重重。相比之下外商大多有資金上的優勢，而且其信譽、信用和現代企業制度的優勢，再加上目前國際上 貨幣十分寬裕，融資要比我國零售也容易得多。

5、營銷差距

目前，我國零 售業大多采用打折促銷等實實在在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放，缺乏溝通內外、輻射全國的分銷系統。外資零售商利 用消費心思，巧妙的采用了“價格組合”的營銷方式，雖然商品的整體價格水平是持平的，但外資零售商的價格卻給人非 常低的感覺。并在采購方式上形成了中央采購制度下的廠商聯銷制，實現低成本運作，高毛利回報。

（ 二 ） 我國零售業發展的對策

1、 盡快轉變觀念，真正做到“顧客第一”。根據對消費者的 調查，我們不難發現為了在市場上取得有利地位，零售商必須突破自己的傳統思維，比如價格、促銷、便捷的條件。只有諸如誠信、 一貫性、公正性等人文因素才有可能是一些零售商在日益趨同的零售市場獲得成功。其實，商業的本質不是做產品，而是做顧客。美 國零售業的顧客協助觀念就很有借鑒意義。顧客協助的關鍵是零售商在提供的商品和服務過程中，通過對個人的關注、額外的服務讓 顧客感覺到滿足。真正實現“顧客是上帝”的理念，要在服務上以人為本，講求信譽，對商品質量嚴格把關，特別是要提 高售后服務質量。

2、 以規模性整合達到規模性營銷，走規模經濟的道路。近年來，國際上的零售巨頭 通過同行業兼并和在海外市場增設分店，來進一步增強企業實力。相比較而言，我國的零售業都是以市場集中度低、規模小、分散經 營為特征，不足以迎接后WTO時代的激烈競爭。世界零售業發展的實踐證明，效益最好的連鎖公司基本上是具有較大規模的公司。國內 零售業要想在競爭中得到生存和發展，就必須穩步擴大規模，逐步實現規模經營和規模效應。整合后的零售也可增強企業的資金實力 ，建立供應商支持體系，從而降低采購成本，提高商品的價格優勢。可見入世后我國零售業要與世界零售業巨頭抗衡，關鍵在于我國 零售企業的快速做大做強。

3、 應用信息技術，加強供應鏈管理。在國內，零售企業與供應商在價格上 進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，造成供應鏈管理的不完整性。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價，配備了一整套 先進的供應鏈管理（SCM）系統，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉次數5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個百分點。高科 技管理零售數據不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了精確和及時管理，對顧客和供應商的服務也是按分秒計而非以時日計，與供應 商建立良好的關系，做到不僅對供應商供貨情況了如指掌，而且及時反饋商品銷售情況。

4、 急需整合 流通渠道。由于中國特有的地理和人文環境，直到現在還沒有形成集中統一的全國性營銷網絡。又由于信息不暢造成的渠道各環節中 存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產銷之間橋梁的作用。渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效的提供適 宜的商品。因此而帶來的是流通渠道的總體費用比國際平均水平要高很多，不僅如此，眾多的經銷商和多重流通環節海味有渠道挑起 的價格戰創造了條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。

5、 特色經營，培育核心競爭力。西方零 售也能夠成功實施經營國際化的原因，在于它們形成了自己的核心競爭力。在國際化的競爭環境中，任何競爭都是企業核心競爭力的 競爭。國際化是一個漸進的發展歷程，既有一個從本地市場到地區市場到全國市場在到海外比鄰市場和全球市場的過程，本土零售業 真正要想發展壯大，目前的首要任務必須首先立足于中國巨大的國內市場，從擴張布點、改進技術、創新觀念、優化分銷、強化服務 等方面全面提升自己的核心競爭力。

6、 重視品牌效應，積極開發自有產品。零售業也好，整個第三產 業也好，同其他業態的區別或者說優勢之一就是服務，國外成功的零售業，無一不是在市場細分后鎖定服務和商品差別化的選擇，造 就出企業的個性化，才得以在群雄紛爭的零售市場占得一席之地。為了真正做到低價經營，取得競爭中的價格優勢，國內零售業要直 通貨源，建立自有品牌，與供應商之間創造雙贏的合作局面。自英國瑪莎百貨開創“自有品牌”概念以來，世界知名商業 集團都培育了自家獨有品牌產品，并且有相當數量的市場份額。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達54％，美國超市 40％以上的商品為自有品牌。

7、橫向聯合 ， 縱向協同 ， 迅速做強做大。零售商憑借其自身優勢直接 進入生產領域，通過縱向兼并方式控股重組部分商品生產廠家，形成以商業為核心的產銷一體化經營組織，從而大幅度減少交易費用 ，為企業節省資金。