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　　卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì)。他知道如果抓住缺點(diǎn)和短處不放是干不成任何事情的。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，包括周圍同事的力量、上級(jí)的力量以及自己的力量。利用好這些力量可以給你帶來真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)就是機(jī)構(gòu)存在的唯一目的。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)自然不能幫助我們克服每個(gè)人都存在的缺點(diǎn)和短處，但它可以使這些缺點(diǎn)和短處顯得無(wú)關(guān)緊要。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的主要目的就是要充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的力量，共同來完成任務(wù)。

要用人所長(zhǎng)

　　在這個(gè)問題上，管理者首先遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時(shí)，考慮的是這個(gè)人能干些什么。他在做這種人事決策時(shí)，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，而不是他們的短處。
　　當(dāng)有人告訴林肯總統(tǒng)，他新任命的總司令格全特將軍有貪杯的毛病時(shí)，林肯回答道：“要是我能知道格蘭持將軍喝的是什么品牌的酒的話，我就會(huì)向其他各位將軍也各送上一桶�！绷挚鲜窃诳纤�基和伊利諾伊州邊境長(zhǎng)大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的聯(lián)邦政府將軍中，只有格蘭持被證明是有能力運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的。事實(shí)也證明，任命格蘭持將軍為聯(lián)邦軍總司令己成了南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)�！　∵@是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能發(fā)揮專長(zhǎng)，而不是考慮他必須是個(gè)“完人”，
　　不過林肯也是經(jīng)過—番周折之后才學(xué)會(huì)這種用人之道的。在任命格蘭持之前，他已連續(xù)任命過三四位將軍，他們最突出的共同點(diǎn)就是沒有什么重大的缺點(diǎn)。結(jié)果，從1861年到1864年整整三年的時(shí)間里，北方雖然擁有人力和物力方面的巨大優(yōu)勢(shì)，在戰(zhàn)場(chǎng)上卻沒有取得任何進(jìn)展。相比之下，統(tǒng)帥南方聯(lián)軍的李將軍卻會(huì)用人之長(zhǎng)。李手下的每位將軍，包括“石壁”將軍杰克遜，都有明顯的大大小小的缺點(diǎn)。但是李將軍卻認(rèn)為他們的這些不足之處無(wú)關(guān)大局，這一看法當(dāng)然非常正確。他手下的這些將軍，各自在某個(gè)方面都有所專長(zhǎng)，而李只是充分地、有效地使用了他們的這些優(yōu)勢(shì)。結(jié)果，林肯所任命的那些“完美無(wú)缺”的將軍一次又一次地?cái)≡诹死顚④娛窒履切┲挥小耙患贾�長(zhǎng)”的人的手里。
　　不管是誰(shuí)，在任用一個(gè)人或配備一個(gè)班子時(shí)，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。想找到只有長(zhǎng)處沒有缺點(diǎn)、具有種種才能的人的想法是不切實(shí)際的(不管稱他們?yōu)椤巴耆恕薄ⅰ俺墒斓娜搿边�是“能適應(yīng)各種環(huán)境的人”，或是通才)，有了這種想法，其結(jié)果假如還不至于造成不稱職、不勝任的話，那起碼也會(huì)導(dǎo)致工作成績(jī)平平。人的能力越強(qiáng)，缺點(diǎn)就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。人不可能在各方面都很突出。與整個(gè)人類的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經(jīng)取得了成功。世界上根本就沒有“全能”的人，要“能”也只是表現(xiàn)在某個(gè)方面。
　　如果管理者比較在乎下屬不能干什么，而不太關(guān)心他們能干什么，因此就會(huì)刻意地去回避缺點(diǎn)，而不考慮如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，像這樣的管理者自己就是個(gè)軟弱無(wú)力的人，他甚至?xí)�將別人的長(zhǎng)處當(dāng)成對(duì)自己的一種威脅。可是從來沒有哪一位管理者因?yàn)槠湎聦俟ぷ鞣Q職有效而使自己受到了傷害。關(guān)于管理者的稱職有效，美國(guó)鋼鐵工業(yè)的老祖宗安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘上的一句話可以說是再好不過的注解了：
　　“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強(qiáng)的人在他的手下充分發(fā)揮作用�！�
　　話又說回來了，那些人能力強(qiáng)，也是因?yàn)榭▋?nèi)基能夠發(fā)現(xiàn)他們的長(zhǎng)處，并使他們有用武之地。這些鋼鐵業(yè)的管理者各有專長(zhǎng)、各盡所能、各司其職，而卡內(nèi)基只是他們的卓有成效的管理者罷了。
　　還有一個(gè)故事可以說明羅伯持·E·李將軍是如何充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處的。他手下有位將軍由于不服從命令而打亂了李的整個(gè)計(jì)劃，那位將軍這樣做已經(jīng)不是第一次了。在一般情況下比較善于控制自己脾氣的李將軍這次大發(fā)雷霍。等他稍為平靜下來后，一位助手恭敬地問他道：“你為什么不撤他的職?”李吃驚地回過頭來．看著他的助手說道：“多么荒唐的問題！把他撤了，叫誰(shuí)去打仗?”
　　卓有成效的管理者懂得這么一個(gè)道理：?jiǎn)T工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄兺瓿闪巳蝿?wù)，而不是因?yàn)樗麄冇懙昧松纤镜臍g心。他們還懂得只要女主角能吸引看戲的人，那么她愛怎么發(fā)脾氣都沒關(guān)系。假如她的脾氣就是她演出成功的因素的話，那么歌劇院的經(jīng)理就只好忍氣吞聲一點(diǎn)，否則他就別在這里干。只要某人是位第一流的教師或?qū)W者，至于他是否時(shí)得了系主任的歡心，在系會(huì)議上是否表現(xiàn)得和藹可親，這并不重要。系主任拿薪金就是為了確保第一流的教師和學(xué)者能有效地做好他們的工作。為達(dá)此目的，如果管理人員必須要經(jīng)歷某種不快的感覺，那么這個(gè)代價(jià)也并不顯得太高。
　　卓有成效的管理者從來不問這樣的問題：“他與我的關(guān)系怎么樣?”他們會(huì)問的問題是：“他能作些什么貢獻(xiàn)7”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會(huì)問：“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時(shí)，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個(gè)方面都過得去的人。
　　尋找人的長(zhǎng)處，并設(shè)法發(fā)揮這些長(zhǎng)處，這可說是人的一種本能。其實(shí)，在一切“完美的人”“成熟的人”說法的背后，都隱藏著對(duì)人的最特殊的天性的一種蔑視，人本能地會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)或某個(gè)領(lǐng)域，以期取得某個(gè)方面的成功。而關(guān)于“完人”的說法，實(shí)際上也就是蔑視了卓越和優(yōu)秀。因?yàn)�，卓越和�?yōu)秀只能表現(xiàn)在某一個(gè)方面，或者充其量也只能表現(xiàn)在個(gè)別的幾個(gè)方面。
　　興趣廣泛的人是存在的，這大概就是人們所說的“全才”、但能在很多方面都作出杰出的成就的人是沒有的。即使是達(dá)·芬奇，雖然興趣多種多樣，而真正有成就的還是在繪畫上。如果歌德的詩(shī)作被遺失了，留下的只是他對(duì)光學(xué)和哲學(xué)方面的涉獵作品的話，那么他在百科全書中恐怕連腳注的地位都輪不到。一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子了。這么說來，除非管理者能刻意發(fā)掘下屬的長(zhǎng)處，并試圖在工作中發(fā)揮他們的這些長(zhǎng)處，否則的話他將會(huì)面臨一種“這個(gè)做不了，那個(gè)又不能做，到處是缺點(diǎn)，既完不成任務(wù)，又缺乏工作效率”的局面。用人時(shí)如果老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者過多地強(qiáng)調(diào)別人的不足之處，那結(jié)果必然是勞民傷財(cái)。如果說不上濫用的話，那起碼也是錯(cuò)用了人才資源，重視一個(gè)人的長(zhǎng)處．也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。管理者在用人之前首先得問—下自己：“這位先生能干些什么?”要不就會(huì)低估別人的實(shí)際能力，那等于是對(duì)別人不稱職的表現(xiàn)事先就采取了一種容忍的態(tài)度。管理者如果采取這種態(tài)度對(duì)待別人，那是很不慎重、很不現(xiàn)實(shí)的，也是帶有破壞性的。真正“要求嚴(yán)格”的上司(一般說來，能造就人的上司總是要求嚴(yán)格的)總是一開始就能看清某人的長(zhǎng)處，了解他什么事情應(yīng)該做得很好，接著就會(huì)嚴(yán)格地要求他去把事情做好。
　　過多考慮人的短處，那就會(huì)影響機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。機(jī)構(gòu)有—種待殊的手段，它既可以使人的長(zhǎng)處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的影響減少到最低限度。能力特別強(qiáng)的人既不需要機(jī)構(gòu)，也不想受機(jī)構(gòu)的束縛。他們覺得自己一個(gè)人干最好。而其他大多數(shù)人，由于有種種局限．不可能有那么突出的長(zhǎng)處，因此需要借助機(jī)構(gòu)才能充分發(fā)揮自己的效能。在搞人事工作的人員中有這么一句俗話：“你不能只雇用人的‘手’，雇員要來的話，是全身—塊來的�！蓖瑯拥牡览恚�人不能只有長(zhǎng)處，人的短處也總是跟著長(zhǎng)處一塊來的。
　　不過這并不要緊，我們可以對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行這樣的設(shè)置，以便讓個(gè)人的短處只成為與工作和成績(jī)無(wú)關(guān)的私人小缺點(diǎn)。我們可以將機(jī)構(gòu)設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。一位精通業(yè)務(wù)的稅務(wù)會(huì)計(jì)師，如果是在私人開業(yè)的事務(wù)所里工作，而他又不善于與人打交道，那必然會(huì)影響他業(yè)務(wù)的開展。要是在機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作，他就可以把自己關(guān)在辦公室里，不必與他人進(jìn)行直接接觸，因此，在機(jī)構(gòu)里工作，既可有利于他發(fā)揮長(zhǎng)處，也可使他的短處顯得無(wú)關(guān)要。一個(gè)小企業(yè)主如果只擅長(zhǎng)于財(cái)務(wù)，而不懂得經(jīng)銷，那么他很可能會(huì)遇到麻煩�？墒窃谏源笠恍┑钠髽I(yè)里，一個(gè)只在財(cái)務(wù)方面有專長(zhǎng)的人，就可以成為十分有用的人。
　　卓有成效的管理者并不是對(duì)短處視而不見，他明白雇用約翰·瓊斯是要其發(fā)揮稅務(wù)會(huì)計(jì)的專長(zhǎng)，而對(duì)其與別人相處的能力，管理者本來就沒有抱什么幻想，因?yàn)樗麤Q不會(huì)任命瓊斯去當(dāng)經(jīng)理。
　　要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務(wù)會(huì)計(jì)師更是不可多得的人才。他所能做的事正是機(jī)構(gòu)迫切需要的，而他所做不了的事只是他個(gè)人的某種局限性罷了，那根本不可能會(huì)影響到機(jī)構(gòu)的效益。
　　這道理說起來很容易，為什么做起來就比較難了呢?為什么善于發(fā)揮長(zhǎng)處、特別是善于發(fā)揮周圍人的長(zhǎng)處的管理者不太多見?為什么連林肯總統(tǒng)也會(huì)在找到格蘭持之前接連三次任命了不勝任的總司令?
　　主要的原因還在于：管理者認(rèn)為其當(dāng)務(wù)之急是填補(bǔ)職務(wù)空缺，而不是安置一個(gè)人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來填補(bǔ)這些空缺。在這樣的情況下，非常容易被錯(cuò)誤地引導(dǎo)走上尋找“毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。恰恰就是這一做法，不可避免地會(huì)導(dǎo)致工作平庸、表現(xiàn)一般。
　　據(jù)說有一種辦法可以“治療”這一毛病，那就是重新設(shè)置職位以安排現(xiàn)有人員。不過這種“治療”辦法實(shí)際上卻比病癥本身更加有害，特別是在一些大機(jī)構(gòu)里更是如此。在大機(jī)構(gòu)中，職位是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，是由任務(wù)來決定的，而不是因人設(shè)事設(shè)置職位的。
　　這一辦法行不通的—條理由是：機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作職位的確定和設(shè)置的任何變動(dòng)立刻會(huì)在機(jī)構(gòu)內(nèi)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的職位是相互聯(lián)系、相互依存的，不可能為了要安置一個(gè)人而將其他每個(gè)人的工作和責(zé)任都作一番變動(dòng)。如果想根據(jù)人才的情況來設(shè)置職位，那到頭來職位的要求與人的才能之間將會(huì)產(chǎn)生更大的矛盾。其結(jié)果是，為了安置一個(gè)人，將會(huì)使其他十來個(gè)人不得不被重新安置工作而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
　　上述情況不僅僅限于在諸如政府機(jī)關(guān)或大公司這樣的官僚機(jī)構(gòu)內(nèi)，在其他機(jī)構(gòu)內(nèi)部也是存在的。某所大學(xué)需要一位教生物化學(xué)初級(jí)課程的教師。他必須是一位好教師，—位專家。課程是該學(xué)科的一般原理和基礎(chǔ)知識(shí)，專業(yè)性并不太強(qiáng)。盡管教師本人的興趣相愛好并不在這上面，但教學(xué)內(nèi)容是由學(xué)生的需要來決定的，這是每位教師不得不接受的—種客觀現(xiàn)實(shí)。如果交響樂團(tuán)的指揮要找個(gè)人來代替首席大提琴手時(shí)，他決不會(huì)讓一位雙簧管吹極好但大提琴拉得不怎么樣的人來充任此職，盡管此人吹雙簧管的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手來得響亮。道理很簡(jiǎn)單，指揮是絕不會(huì)為了此人而去重新改寫樂譜的。盡管那位拿工資的歌劇院經(jīng)理懂得要對(duì)女演員的脾氣忍著點(diǎn)性子，但只要節(jié)日單上已向觀眾宣布了《托斯卡》這個(gè)節(jié)目，他也不會(huì)同意隨便更改節(jié)日的內(nèi)容，仍舊會(huì)要求她演這出戲的。
　　堅(jiān)持以客觀需要來設(shè)置職位。而不是根據(jù)人來設(shè)置職位，我們這樣做還有一個(gè)更為微妙的原因。因?yàn)橹挥羞@樣，機(jī)構(gòu)才能獲得所需的各種各樣人才，才能容忍、甚至鼓勵(lì)工作人員中的不同脾氣和不同性格。為了容忍差異，機(jī)構(gòu)里的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎(chǔ)上，而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎(chǔ)。衡量工作成績(jī)以及所做出的貢獻(xiàn)必須要有客觀的標(biāo)難。但是，只有在不以人為中心來設(shè)置工作的前提下，才有可能制訂出觀的標(biāo)準(zhǔn)。否則．經(jīng)�？梢月牭降膶⑹恰罢l(shuí)是誰(shuí)非?”而不是“哪樁事是對(duì)的?”如果這種情況發(fā)展下去，那要不多久，在做人事決定時(shí)，就常常會(huì)考慮“我喜歡這個(gè)人嗎?”或者“他能被我接受嗎?”諸如此類的問題，而不再去考慮“他是不是很有可能會(huì)干得非常出色？”這樣的問題了。
　　因人設(shè)置職位必然會(huì)出現(xiàn)順從和偏愛的傾向，機(jī)構(gòu)絕對(duì)不可以染上這種毛病。機(jī)構(gòu)的人事決策必須體現(xiàn)公平、合理，不能帶有個(gè)人因素，否則的話．就會(huì)失去能干的人才，或者打擊他們的工作積極性。機(jī)構(gòu)需要各種類型的人才，否則就會(huì)缺乏應(yīng)變能力，會(huì)失去表達(dá)不同意見的能力。而這種表達(dá)不同意見的能力恰恰就是決策中不可缺少的因素(第七章將對(duì)此進(jìn)行專門討論)。
　　常�？梢月牭竭@么一種弦外之音：能籌建起第一流管理隊(duì)伍的管理者通常不會(huì)與周圍的同事與下屬保持過分密切的關(guān)系。不能根據(jù)個(gè)人的好惡來挑選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，決不能看他們是否順從自己。為了選好人才，管理者需要與其較為親密的同事保持一定的距離。
　　據(jù)說林肯就與他的一些關(guān)系非常密切的人員(諸如陸軍部長(zhǎng)斯坦頓)保持著一段距離，因此才成為一名卓有成效的最高管理者。富蘭克林·D．羅斯�？偨y(tǒng)在內(nèi)閣個(gè)沒有“朋友”，即使與他的財(cái)政部長(zhǎng)亨利·摩根索也保持著一定的距離，盡管在非政府事務(wù)領(lǐng)域中他們?nèi)允鞘�分親密的朋友。馬歇爾將軍艾爾弗雷德·P·斯險(xiǎn)，出于同樣的理由，他們的關(guān)系也保持著一定的距離。他們都是一些熱心腸的、渴望親密的人際關(guān)系的、善于結(jié)交朋友的人，但是他們懂得必須將他們的友誼保持在“公事”的范圍之外。他們認(rèn)為，是否喜歡某人或者贊同他的觀點(diǎn)這并沒有什么關(guān)系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他們與一部分人保持過分親密的關(guān)系，那他們就能建立起一支強(qiáng)有力的、有各種各樣人才組成的管理隊(duì)伍。
　　當(dāng)然，事情總有例外，在某些特殊情況下也的確需要因人設(shè)事。即使像斯隆先生那樣一向不主張因人設(shè)事的管理者，當(dāng)他面對(duì)查爾斯·F·凱持林這位天才發(fā)明家時(shí)，他忍不住為其設(shè)置了一個(gè)工程技術(shù)部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術(shù)部。羅斯福也曾打破過各類常規(guī)，讓身體極差的哈里·雷普金斯能作出其絕無(wú)僅有的貢獻(xiàn)。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
　　那么，卓有成效的管理者應(yīng)該如何來選拔人才而又不致陷入到因人設(shè)事的泥潭中去呢?
　　一般來說，有四條規(guī)則可以遵循：
　　1．首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設(shè)立的，而是由非常容易犯錯(cuò)誤的人來設(shè)計(jì)的。因此，在設(shè)計(jì)職位時(shí)，得要非常小心，干萬(wàn)不能搞出一些“不可能完成的”職位來，千萬(wàn)不要設(shè)置出普通人沒法做好的職位來。
　　這類事情時(shí)有發(fā)生。有些職位從字面上看還是合情合理的，但實(shí)際上卻難以找到合適的人選。一個(gè)接一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但是沒人能夠成功。一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
　　這樣的職位，我可以肯定地說，開始時(shí)都是為某個(gè)非同尋常的人所設(shè)置的，它只適合某個(gè)人的一些持殊氣質(zhì)。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質(zhì)，而這樣的人在現(xiàn)實(shí)生活中是很難找到的。人們或許可以獲得各方面的知識(shí)以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質(zhì)卻是談何容易。因此，—個(gè)需要具備好幾種不同氣質(zhì)才能做好的職位常常就變成了一項(xiàng)無(wú)法勝任的工作，一項(xiàng)致人于死地的工作。
　　總之，這第一條原則就是：如果某項(xiàng)工作已連續(xù)使二三個(gè)人覺得無(wú)法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現(xiàn)，那么我們就有理由認(rèn)為這項(xiàng)工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設(shè)計(jì)。
　　差不多每本關(guān)于營(yíng)銷的教科書都這么說：銷售與廣告和促銷是聯(lián)在一起的，這三項(xiàng)活動(dòng)都出同一個(gè)銷售主管負(fù)責(zé)。但是—些知名的消費(fèi)品生產(chǎn)廠家的經(jīng)驗(yàn)說明，由一個(gè)管理者全面負(fù)責(zé)營(yíng)銷的做法是行不通的。這項(xiàng)工作不僅需要在實(shí)地銷售(調(diào)運(yùn)產(chǎn)品)方面有很高的效率．而且在廣告和促銷(如何用人)方面也要有很高的效率。這就要求做此項(xiàng)工作的人有各種不同的性格特點(diǎn)，而這些性格特點(diǎn)是很難休現(xiàn)在同一個(gè)人的身上的。
　　要當(dāng)好美國(guó)—所規(guī)模很大的大學(xué)的校長(zhǎng)，也是一項(xiàng)很難勝任的工作。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，盡管他們?cè)诋?dāng)校長(zhǎng)前工作都做得很有成績(jī)，但當(dāng)了校長(zhǎng)之后工作做得還可以的只是極少數(shù)。
　　如何當(dāng)好一家大型跨同公司負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的副總裁，這大概也是—件很難做好的工作。特別是當(dāng)一些分公司或子公司的生產(chǎn)和銷售增長(zhǎng)到一定的程度時(shí)，比如增長(zhǎng)到公司總產(chǎn)銷額的五分之一時(shí)，如何協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系就成了非常困難、甚至是令人望而生畏的一項(xiàng)任務(wù)。在這種情況下，要么按照產(chǎn)品類別作全球性的重新調(diào)整(就像荷蘭的菲利普公司所做的那樣)；要么按照全球市場(chǎng)的不同社會(huì)及經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，重新組織產(chǎn)銷力量。比如，可將該項(xiàng)任務(wù)一分為三：一個(gè)負(fù)責(zé)管理發(fā)達(dá)國(guó)家＜美國(guó)、加拿大、西歐和日本)的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)；一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)展中國(guó)家(拉美大多數(shù)國(guó)家、澳大利亞、印度及近東)；另一個(gè)負(fù)責(zé)其余不發(fā)達(dá)國(guó)家方面的業(yè)務(wù)。已有好幾家大型跨國(guó)公司走的就是這條路。
　　大國(guó)的大使今天所面臨的也是這么一種困境。現(xiàn)在的使館已變得如此龐大、如此僵硬，他們的活動(dòng)也是如此分散，以至于任何哪一位大使都會(huì)覺得他沒有時(shí)間、也沒有心情來做好他的首要工作：了解駐在國(guó)的國(guó)情；了解駐在國(guó)的政府及其政策；了解該國(guó)的人民，同時(shí)也讓他們了解并信任自己。盡管麥克納馬拉負(fù)責(zé)五角大樓工作時(shí)使盡了他的能耐，但我還是要說美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)之職位是很難做得好的(我承認(rèn)，沒有國(guó)防部長(zhǎng)當(dāng)然也是不行的)。
　　因此，卓有成效的管理者第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。如果經(jīng)驗(yàn)證明職位設(shè)置得不合理，那就不應(yīng)該再去尋找什么天才來做這項(xiàng)不可能做好的工作。相反，管理者應(yīng)該重新設(shè)計(jì)這一職位。不能用天才來測(cè)試自己的機(jī)構(gòu)，管理者必須懂得這個(gè)道理。只有讓普通人都能做出不平凡的成績(jī)來，這才是考驗(yàn)機(jī)構(gòu)好壞之關(guān)鍵。

　　2．用人之長(zhǎng)的第二條規(guī)則是確保每個(gè)職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應(yīng)該帶有挑戰(zhàn)性、能使你充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為重大的成果。
　　然而絕大多數(shù)大機(jī)構(gòu)并沒有這樣做。他們總喜歡把職位設(shè)置得面很窄，由于工作人員只是被要求在特定的時(shí)間來完成特定的任務(wù)，因此，所設(shè)計(jì)的職位面再窄也沒有關(guān)系。然而。管理者的工作不只是將人安置到某個(gè)職位上去，任何復(fù)雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時(shí)這種變化會(huì)來得很突然，于是一些本來“完全能適應(yīng)”的工作人員—下子又都變得不適應(yīng)了。因此，只有把職位的范圍設(shè)置得大一些、要求高一些時(shí)，才能使工作人員在情況有所變化時(shí)能去適應(yīng)新的需要。
　　這條規(guī)則對(duì)初任職的知識(shí)工作者特別適用。剛剛參加工作的知識(shí)工作者，更要注意充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樗�一開始工作，其標(biāo)準(zhǔn)就已經(jīng)定下來了。這些標(biāo)準(zhǔn)不但將要對(duì)他們以后的工作提供指導(dǎo)，而且將是衡量他們的能力及貢獻(xiàn)大小的尺度。只有在正式走上工作崗位之后．他們才有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的才能，而在學(xué)校里則只能展示一下自己的才華。要實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志，那只能在真正開始工作之后，比如在實(shí)驗(yàn)室做研究工作，在學(xué)校里事教學(xué)，在企業(yè)里工作，或者在政府機(jī)關(guān)里工作。不管是對(duì)剛開始工作的知識(shí)工作者本人，還是對(duì)機(jī)構(gòu)里的其他同事或上級(jí)，自己到底能干些什么，這是必須要了解清楚的一件頭等大事。
　　同樣重要的是必須盡早地搞清楚這個(gè)職位對(duì)自己是否合適，或者說所從事的工作對(duì)自己是否合適。對(duì)體力勞動(dòng)來說，要測(cè)試一下某人是否合適做某件工作是既方便又可靠。我們完全可以事先測(cè)試出來某人是否適合當(dāng)木工還是當(dāng)機(jī)械工。但對(duì)知識(shí)工作者來說，都找不到類似的測(cè)試方法。腦力勞動(dòng)所需要的并不是這種或那種特殊的技能，而是—種總體素質(zhì)，這種素質(zhì)只有在實(shí)踐的考驗(yàn)中才能被充分地顯露出來。
　　對(duì)一個(gè)木工或機(jī)械師的職位，人們都是根據(jù)工藝要求確定的，因此，從一個(gè)車間到另一個(gè)車間，這一工作不會(huì)有什么變化。然而，為了確保知識(shí)工作者在機(jī)構(gòu)里確能有所貢獻(xiàn)，機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀和目標(biāo)至少與本人的專業(yè)知識(shí)及技能顯得同樣的重要。一個(gè)年輕人在某個(gè)機(jī)構(gòu)里覺得有用武之地，但是到了另外一個(gè)機(jī)構(gòu)也許會(huì)覺得有勁使不上，盡管對(duì)旁觀者來說，這兩個(gè)機(jī)構(gòu)表面上并無(wú)多大的差異。所以，一個(gè)人所從事的第一項(xiàng)工作應(yīng)該既有利于他來測(cè)試自己，也有利于他對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行測(cè)試。
　　這條原則不僅適用于各種類型的機(jī)構(gòu)，比如政府機(jī)關(guān)、大學(xué)及商業(yè)機(jī)構(gòu)，并且也適用于同—類機(jī)構(gòu)之間。我還從未見到過有哪兩個(gè)大企業(yè)其價(jià)值觀和所強(qiáng)調(diào)的貢獻(xiàn)會(huì)是一樣的。學(xué)術(shù)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)如下這種情況心中十分清楚：—位教師在某所大學(xué)里工作覺得很開心，工作也很有成效。但是當(dāng)被調(diào)到另—所大學(xué)之后，他可能就會(huì)產(chǎn)生一種失落感，會(huì)變得悶悶不樂。盡管國(guó)會(huì)中的文官委員會(huì)(ctvHservMe　commtssio)試圖讓所有的政府部門都遵守同樣的規(guī)章制度，并用同樣的尺度來衡量這些部門，然而只要這些部門運(yùn)轉(zhuǎn)幾年之后，就必然會(huì)帶上各
　　自明顯的個(gè)性特征。各個(gè)部門都會(huì)對(duì)其雇員的行為難則提出不同的要求，以幫助這些專業(yè)人員做到卓有成效并有所貢獻(xiàn)。
　　人在年輕時(shí)，要調(diào)動(dòng)工作并不難，這在西方國(guó)家中至少是正常現(xiàn)象。然而，當(dāng)某人在問一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部呆上了10年或更長(zhǎng)的時(shí)間之后，再要想調(diào)動(dòng)就會(huì)變得很困難，特別是對(duì)那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年輕的知識(shí)工作者應(yīng)該早早地向自己提出這樣的問題：“我現(xiàn)在的位置以及我所他的工作能不能充分發(fā)揮我的優(yōu)勢(shì)？”
　　要是某人一開始所從事的工作范圍太窄、難度太小，只著眼于如何抵消其經(jīng)驗(yàn)不足．而不重視如何發(fā)揮其長(zhǎng)處的話，那么他根本就無(wú)法提出上述問題，更不要說回答這個(gè)問題了。
　　每次對(duì)年輕的知識(shí)工作者進(jìn)行調(diào)查，得出的結(jié)果都是一樣的，不管他們是軍隊(duì)里的醫(yī)生，化學(xué)實(shí)驗(yàn)室里的研究員，工廠里的會(huì)計(jì)師或工程師，還是醫(yī)院里的護(hù)士。那些對(duì)工作充滿熱情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑戰(zhàn)、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往會(huì)以不同的方式抱怨道：“我的能力無(wú)法得到充分的發(fā)揮。”
　　有些年輕知識(shí)工作者的工作范圍太狹窄，沒有機(jī)會(huì)面臨挑戰(zhàn)．因此．他們要么揚(yáng)長(zhǎng)而去，要么在工作上毫無(wú)成就可言，很快就變得玩世不恭，末老先衰。到處可以聽到管理者發(fā)這樣的牢騷：許多滿腔熱情的年輕人很快就變得毫無(wú)激情了。其實(shí)，應(yīng)當(dāng)受到責(zé)備的是他們自己，因?yàn)樗麄儗⑦@些年輕人的工作范圍定得太窄，使他們無(wú)法發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)．從而才變得消沉起來。
　　3．卓有成效的管理者在用人時(shí)，絕不會(huì)只看到職位的要求，他會(huì)首先考慮被用之人究竟有哪些長(zhǎng)處。換句話說，在決定將某人安置到某個(gè)職位上去之前，管理者早就對(duì)此人的條件進(jìn)行了充分的考慮，而且在考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于此一職位。
　　這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評(píng)估程序來鑒別人才、特別是知識(shí)工作者的理由。這樣做的目的就是要讓管理者在做出是否讓此人擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)的決定之前、先對(duì)其有個(gè)正確的評(píng)價(jià)。
　　盡管幾乎所有的大機(jī)構(gòu)都有自己的—套評(píng)估考核人才的程序，可惜這些辦法很少真正被采用過。管理者口口聲聲地說道，他們每年至少要對(duì)下屬進(jìn)行一次評(píng)估考核。但是，據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上級(jí)考核過。情況通常是這樣：考核的表格一直留在檔案里，而當(dāng)需要作出人事決定時(shí)，誰(shuí)也不會(huì)專門為此去翻閱檔案，大家都認(rèn)為那只是一堆廢紙而已。持別是上級(jí)，幾乎從來不對(duì)下屬進(jìn)行當(dāng)面考核。其實(shí)，這種當(dāng)面考核正是整個(gè)制度的關(guān)鍵所在。在為一本有關(guān)管理問題的新書所作的廣告中，我們發(fā)現(xiàn)了問題所在。該廣告語(yǔ)將對(duì)下屬的當(dāng)面考核說成是一件最最令上級(jí)“難堪的工作”。
　　目前被絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)正在采用的那套評(píng)估方法，原先只是為臨床心理學(xué)家或研究變態(tài)的心理學(xué)家作診斷用的。臨床醫(yī)生是治病的專家，他所關(guān)心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因?yàn)樗麄冇忻�病。于是他很自然地�?huì)將對(duì)來者的評(píng)估看作是診斷疾病的一個(gè)過程。
　　我是在第一次與日本管理界接觸之后才開始意識(shí)到這一點(diǎn)的。當(dāng)時(shí)，我正在給他們講關(guān)于管理者培訓(xùn)問題的課，我十分驚異地發(fā)現(xiàn)：盡管前來聽課的都是大機(jī)構(gòu)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在他們中間卻沒有任何一個(gè)人搞過什么評(píng)估。我好奇地問他們?yōu)槭裁床桓阍u(píng)估，有一個(gè)回答道：“你們的評(píng)估只著眼于揭露某人的毛病和短處。既然我們的制度既不可以隨便辭退人，又不能剝奪他提高和晉升的機(jī)會(huì)，那么我們干什么還要搞那種評(píng)估呢?恰恰相反，們對(duì)雇員的短處了解得越少，情況也許會(huì)越好。我們需要了解的是一個(gè)人的長(zhǎng)處以及他能干些什么，而你們的評(píng)估對(duì)此卻并不感興趣�！蔽鞣叫睦韺W(xué)家也許并不同意這種分析，但那的確就是每個(gè)管理者(不管他是日本人，還是美國(guó)人或是德國(guó)人＞看待評(píng)估的傳統(tǒng)方法。
　　總的來說，日本人所取得的成就也許值得我們西方人去反思印回味。大家都知道，日本人實(shí)行的是“終身雇用的就業(yè)制度”。一旦某人上了某個(gè)機(jī)構(gòu)的名單，他就可以根據(jù)其年齡和服務(wù)的期限，在他的工作范圍內(nèi)不斷得到升遷。比如，開始時(shí)當(dāng)工人，接著再當(dāng)白領(lǐng)雇員或?qū)�業(yè)人員，然后再當(dāng)行政管理人員，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辭職，也不能被解聘。這一情況將會(huì)延續(xù)到45歲，在45歲后工作人員之間才稍稍有差別——極少數(shù)人，出于杰出的能力和貢獻(xiàn)，將被挑選去擔(dān)當(dāng)高級(jí)行政職務(wù)。這樣的一種制度怎么能與日本已經(jīng)取得的巨大經(jīng)濟(jì)成就相一致呢?答案很簡(jiǎn)單：日本的這種制度迫使他們有意識(shí)地去忽視別人的缺點(diǎn)。因?yàn)樗麄儾荒苻o退雇員，于是日本的管理者總是設(shè)法尋找能完成某項(xiàng)任務(wù)的人選。這就是說，他們看人總是著眼了別人的長(zhǎng)處。
　　我并不想推薦日本的那種制度，其實(shí)那種制度遠(yuǎn)非完美無(wú)缺。在那種制度下，比例很小的—部分已經(jīng)證明自己有能力的人正在做著各種各樣的重要工作，而其余絕大多數(shù)人都得由機(jī)構(gòu)養(yǎng)著。如果我們確想從自己傳統(tǒng)的靈活性中取得更大的效益，那么日本人的這種“見人之長(zhǎng)，用人之長(zhǎng)”的做法還是值得我們借鑒的。
　　如果上級(jí)對(duì)下屬的不足之處很當(dāng)一回事，就比如我們的評(píng)估工作所要做的那樣，那么這無(wú)疑將會(huì)毀掉上下級(jí)關(guān)系中較為真誠(chéng)的那部分感覺。許多管理者實(shí)際上強(qiáng)加給他們的這種評(píng)估都采取陽(yáng)奉陰違的態(tài)度，而只按自己的直覺來辦事。在這種情況下，他們把著眼于尋找人的毛病和不足之處的那種評(píng)估看作是一件令人討厭的事，那是完全可以理解的。與前來尋求幫助的人討論他的毛病，那是醫(yī)生的責(zé)任�？墒钦l(shuí)都知道，病人與醫(yī)生之間的關(guān)是一種職業(yè)性的特殊關(guān)系、它與上下級(jí)之間的權(quán)威性關(guān)系完全是兩碼事。這種討論別人的毛病的做法會(huì)使在一塊工作變得很困難。因此，絕大多數(shù)的管理者不想采用這種古板的評(píng)估方法是不足為奇的。那只是在錯(cuò)誤的場(chǎng)合下，為錯(cuò)誤的目的所采取的一種錯(cuò)誤的工作方法。
　　評(píng)估及其背后的指導(dǎo)思想也有過分強(qiáng)調(diào)“潛力”之嫌疑。有經(jīng)驗(yàn)的人都知道：不可能提前去評(píng)估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評(píng)估另一種完全不同的潛力。“潛力”只是“有希望”的一個(gè)代名詞罷了。即使希望繼續(xù)存在，它也可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)；而另一些人盡管從未顯示出過什么希望(如果僅僅是因?yàn)椴辉�有這種機(jī)會(huì))，但他們實(shí)際上卻做出了成績(jī)。
　　真正可以評(píng)估的倒是工作成效，真正應(yīng)該去評(píng)倍的也是工作成效。這也是必須將職位設(shè)置得面較寬而有挑戰(zhàn)性的另一條理由，另外，這也是為什么個(gè)人必須認(rèn)真考慮自己對(duì)機(jī)構(gòu)的效益作出什么貢獻(xiàn)的理由，因?yàn)橹挥性跈C(jī)構(gòu)希望工作人員作出具體成績(jī)的背景之下，才能恰當(dāng)?shù)厝ズ饬磕硞�(gè)人的工作成績(jī)。
　　但總還是需要某種形式的評(píng)估辦法．否則當(dāng)一個(gè)職務(wù)需要某人來承擔(dān)時(shí)，就沒法對(duì)某人作出正確的評(píng)價(jià)。因此，卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當(dāng)前和過去不同階段，機(jī)構(gòu)希望他所能做出的貢獻(xiàn)以及他在各階段中的實(shí)際工作成績(jī)。接著，表格便提出以下四個(gè)問題：
　　(1)“哪方面的工作他(或她)確實(shí)做得比較好?”
　　(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?”
　　(3)“若想充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？
　�。�4）如果我有個(gè)兒子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作?”
　　(a)“如果愿意，理由是什么?”
　　(b)“如果不愿意，原因是什么7”
　　實(shí)際上，這種評(píng)估要比以往的評(píng)估嚴(yán)格得多，而且評(píng)估的重點(diǎn)又是放在人的長(zhǎng)處上。它是以某人能干什么開始的，而他的短處只是作為完成任務(wù)和充分發(fā)揮其長(zhǎng)處的某種局限性的面目出現(xiàn)的。
　　與其長(zhǎng)處無(wú)關(guān)的問題只有一個(gè)，那就是(b)。下屬(特別是那些聰明、年輕、有進(jìn)取心的下屬)總是會(huì)以某個(gè)強(qiáng)有力的上級(jí)作為塑造自己的榜樣，所以，如果機(jī)構(gòu)里的某個(gè)管理者很有魄力但也十分腐敗的話，那么他將會(huì)給機(jī)構(gòu)帶來很大的破壞性。這樣的人若是自己?jiǎn)胃桑�或許會(huì)很有成績(jī)，就是到機(jī)構(gòu)里來干，只要不給他任何支配別人的權(quán)力，那他也許還可以混得下去。倘若有權(quán)在手，那他就會(huì)有破壞性。這就是管理者的缺點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生重要影響的唯一一個(gè)方面。
　　正直的品格本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，但如果缺乏正直和誠(chéng)懇那就有可能會(huì)搞糟其他一切事情。所以在這種情況下，缺點(diǎn)就不再是發(fā)揮長(zhǎng)處和做出成績(jī)的——種局限，它完全可以成為某人失去資格的一個(gè)原因。
　　4．用人之長(zhǎng)的第四條規(guī)則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長(zhǎng)處，那你也得容忍他的短處。
　　歷史上絕大多數(shù)偉大的軍事統(tǒng)帥都是自以為是、自我欣賞和以“我”為中心的。當(dāng)然，把這句話倒過來說是不成立的：在現(xiàn)實(shí)生活中也確實(shí)有不少將軍自以為非常了不起，但他們卻從未被作為偉人而載入史冊(cè)。在其他領(lǐng)域也是一樣，比如一個(gè)政治家若不胸懷大志、立志要當(dāng)首相或總統(tǒng)的話，那他很快就會(huì)被人們所遺忘，充不允其量也只能是個(gè)有用的、或者非常熟練的政治家而已。自信世界或國(guó)家需要他的人是小會(huì)滿足于只當(dāng)一名普普通通的政治家的。如果形勢(shì)危急、需要帥才的話，那么人們肯定會(huì)接受諸如迪斯累里或富蘭克林·D·羅斯福這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，而不會(huì)在乎他們的態(tài)度是否謙恭。在貼身仆從的眼中大概是沒有偉人可言的。不過產(chǎn)生這種看法的問題卻出在仆從的身上。因?yàn)樗麄兯�看到的主人性格特點(diǎn)實(shí)際上都是一些無(wú)關(guān)的因素，這些因素與他們?cè)跉v史舞臺(tái)上 所要完成的具體任務(wù)是毫不相干的。
　　于是卓有成效的管理者常常會(huì)問道：“此人是否在某個(gè)重要方面有所特長(zhǎng)?此特長(zhǎng)與他所要完成的任務(wù)有沒有關(guān)聯(lián)?如果他能在這一方面取得杰出的成就，那會(huì)不會(huì)給機(jī)構(gòu)帶來重大的變化？”假如答案是肯定的，那么他就會(huì)用此人。
　　有一種錯(cuò)覺，似乎認(rèn)為兩個(gè)平庸之輩加在一起就可以達(dá)到一個(gè)能人的工作效果。而卓有成效的管理者很少會(huì)受此錯(cuò)覺的影響。他們知道，按通常情況來說，兩個(gè)平庸之輩若在一塊工作，其效果還可能不及一個(gè)平庸之輩來得好，因?yàn)橛袃蓚�(gè)人就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。他們覺得，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。他們不喜歡籠統(tǒng)地說某人是個(gè)“能人”，而只會(huì)說某人在完成某項(xiàng)任務(wù)方面是個(gè)“能人”。這些管理者總是結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長(zhǎng)處，以達(dá)用人之長(zhǎng)的目的。
　　這也意味著這些管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問題。
　　卓有成效的管理者對(duì)以下這些論調(diào)尤其不敢茍同：“我不能放棄此人；沒有他，我便會(huì)有麻煩�！彼麄冎�道，出現(xiàn)“此人不可缺少”的論調(diào)大概有三種解釋：其一，此人實(shí)際上很無(wú)能，只有在受到仔細(xì)照顧的情況下才能生存下來；其二，他的長(zhǎng)處被誤用來支撐一個(gè)自己很難站得住腳的上司；其三，或者是他的長(zhǎng)處被誤用來延緩某個(gè)重要問題的解決，如果還不是有意要掩蓋這一嚴(yán)重問題的存在的話。
不管是哪種情況，這位“不可缺少的人”應(yīng)該立即調(diào)走才好，否則，這種誤用別人長(zhǎng)處的做法將會(huì)毀掉此人可能具有的任何長(zhǎng)處。
　　在第三章里，我們?cè)�提到過一位采用非常規(guī)手段有效地培養(yǎng)一家大連鎖店的基層管理人員的總經(jīng)理，而他恰恰就是這樣的一個(gè)人。只要他聽到別人說起手上有個(gè)不可缺少的人，他就會(huì)將此人調(diào)離原來的崗位�！耙�?yàn)檫@意味著，”他這樣說道：“要么他的—上司無(wú)能，要么這位下屬不行，也可能是兩個(gè)都不行。至于到底是哪一種可能性，當(dāng)然越早弄清楚越好。”
　　總的看來，只有通過對(duì)工作成績(jī)的檢驗(yàn)，才能選拔出最適合做某項(xiàng)工作的人才，應(yīng)該把這一條作為堅(jiān)定不移的制度。其他一切反對(duì)論調(diào)，諸如“他是不可缺少的……“那里的人不會(huì)要他的……‘他還太年輕……”，或者“我們從來不派沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人到那兒去”等等，你都可以不必加以理會(huì)。不僅工作需要最棒的人，工作有成績(jī)者也以自己的行動(dòng)贏得了機(jī)會(huì)。因此，用人要著眼于機(jī)會(huì)，而不要去考慮存在的問題，這樣不但會(huì)有利于創(chuàng)建一個(gè)有效的機(jī)構(gòu)，而且可以激發(fā)工作人員的熱情和獻(xiàn)身精神。
　　倒過來說，管理者有責(zé)任將一貫完不成任務(wù)的人(特別是經(jīng)理)調(diào)離其崗位。否則，他們勢(shì)必會(huì)腐蝕其他人，而且對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)來說也不太公平，甚至對(duì)其下屬來講也不太公平，因?yàn)槟切┫聦儆捎谒�的無(wú)能而失去了許多可以取得成就的機(jī)會(huì)。最重要的是，如果留在原來崗位上，對(duì)他本人來說也是夠殘忍的，因?yàn)椴还芩�承認(rèn)與否，他自己也知道無(wú)法做好這項(xiàng)工作。他會(huì)在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅，因此，說不定他自己就在不斷地祈盼著能早日離開這一崗位。不管是日本人的“終身任職制”，還是西方各種類型的文官制度，它們都不主張撤換已被證實(shí)的不勝任者，這的確是個(gè)嚴(yán)重的問題，我們沒有必要再去犯這樣的錯(cuò)誤。
　　第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍曾堅(jiān)決主張立即撤換沒有杰出表現(xiàn)的將軍們。他認(rèn)為．如果讓這些人來指揮，那是與軍隊(duì)和國(guó)家賦予軍人的責(zé)職背道而馳的。馬歇爾堅(jiān)決反對(duì)如下這種論調(diào)：“我們找不出人來接替他。”他指出，“最關(guān)鍵的問題是此人無(wú)法勝任工作，至于如何去找可以接替他的人，則是下一個(gè)問題�！�
　　馬歇爾還認(rèn)為，要撤掉某人的指揮權(quán)，這與其說是反映了對(duì)某人的看法，倒不如說是對(duì)任命他的人的一種看法�！拔覀冎恢�道此職務(wù)不適合他，”馬歇爾解釋道：“但這并不意味著他干別的事也不行。任命他擔(dān)任此職務(wù)是我的過錯(cuò)，現(xiàn)在還得由我來給他再找個(gè)合適的工作�！�
　　總之，馬歇爾將軍在如何才能用人之長(zhǎng)方面為我們提供了一個(gè)樣板。他在30年代中期擔(dān)任陸軍要職時(shí)，陸軍中根本沒有年輕的現(xiàn)役將官擔(dān)任要職。(馬歇爾自己被任命時(shí)，離最高年限也只差四個(gè)月了。1939年12月31日正好是他的60歲生日，到那時(shí)就不可能再被任命了。幸好他是在同年9月1日被任命為陸軍參謀長(zhǎng)的。)當(dāng)時(shí)，那些未來二戰(zhàn)中的將軍們還都是些初出茅廬的年輕軍官，根本想不到自己會(huì)有當(dāng)將軍的一天。而馬爾將他們挑選出來，對(duì)他們進(jìn)行了培養(yǎng)和訓(xùn)練。艾森豪威爾是這些人中年齡稍大的一個(gè)，但在30年代中期，他還只是個(gè)少校�？墒堑�1942年，馬歇爾已經(jīng)培訓(xùn)出——大批美國(guó)歷史上最為能干的將軍群。在這批人中，沒有一個(gè)是不成功的，而且他們都是第一流的。
　　這是美國(guó)軍事史上最偉大的教育奇跡之一，而創(chuàng)造這個(gè)奇跡的恰恰就是這么一位外表上缺乏“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”的人，他沒有蒙哥馬利、戴高樂或麥克阿瑟那樣的自信，也不像他們那樣富于不可抗拒的魅力。馬歇爾有的卻是原則。“這個(gè)人可以干什么?”這是他常常留在嘴邊的一個(gè)問題。假如某人能干出些什么，那么他的不足之處就成為次要的了。
　　例如，喬治，巴頓將軍是—位抱負(fù)很大、自視甚高、強(qiáng)硬驃悍的戰(zhàn)事指揮官。但在和平時(shí)期，內(nèi)于缺乏職業(yè)軍人和參謀官員必須具備的成功素質(zhì)，他便頻頻遇到麻煩。盡管馬歇爾將軍本人并不喜歡巴頓那種頗為瀟灑的炫耀作風(fēng)，但他還是一次又一次地幫助巴頓解脫了閑境。
　　只有當(dāng)某人的缺點(diǎn)或短處妨礙了他充分發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處時(shí)，馬歇爾才會(huì)關(guān)心起這些缺點(diǎn)和短處來。他通常是通過給某人以合適的工作或職業(yè)機(jī)會(huì)來幫助他們克服這些缺點(diǎn)和短處。
　　30年代中期，年輕的艾森豪威爾才是個(gè)少校，可是馬歇爾卻有意將他安置在作戰(zhàn)計(jì)劃部門工作，以幫助他獲得系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識(shí)。這種知識(shí)對(duì)一位高級(jí)軍事領(lǐng)導(dǎo)人來說是不可缺少的。艾森豪威爾雖然沒有成為一位戰(zhàn)略家、但他卻因此懂得了戰(zhàn)略的重要性，并對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃工作產(chǎn)生了某種敬意。這一經(jīng)歷使他克服了某種嚴(yán)重的局限性，使他在做組織和策劃工作時(shí)能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。
　　馬歇爾喜歡提拔最有才干的人，盡管原單位也十分需要這些人。當(dāng)原單位的人——通常都是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一請(qǐng)求他不要調(diào)走他們，因?yàn)樗麄冊(cè)谀抢锸恰安豢扇鄙佟钡娜瞬艜r(shí)，馬歇爾總是這樣回答：“這是工作之需要……是此人發(fā)展之需要……也是軍隊(duì)建設(shè)之需要。”
　　在他的一生中，只有過一次例外，那就是當(dāng)羅斯�？偨y(tǒng)覺得實(shí)在離不開馬歇爾，懇求他留在自己的身邊時(shí)，他毅然決定將歐洲最高統(tǒng)帥的職位讓給了艾森豪威爾，自己卻留在了羅斯福的身邊，從而放棄了實(shí)現(xiàn)畢生最偉大的理想的一次機(jī)會(huì)。
　　后來，馬歇爾終于意識(shí)到(別人也可從他的經(jīng)歷中學(xué)到這一點(diǎn))，每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。然而，只要能抓住某人有什么長(zhǎng)處這—條，那么至少可以說：你的賭注下得有些道理。
　　對(duì)于下級(jí)的工作，做上級(jí)的應(yīng)有一種責(zé)任感，因?yàn)樗麄冋莆罩�下屬的前程。確保下屬的長(zhǎng)處能得以充分地發(fā)揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔(dān)的責(zé)任。管理者如果只注重下屬的缺點(diǎn)和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，這不但是管理者必須對(duì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是管理者必須向其下屬承擔(dān)的一種義務(wù)。機(jī)構(gòu)也應(yīng)該為發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處提供方便，盡管個(gè)人總會(huì)有這樣或那樣的短處和局限性。
　　充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處顯得越來越重要了，它幾乎已成了機(jī)構(gòu)成敗之關(guān)鍵。腦力勞動(dòng)的分工在二三十年前還是很有限的。在德國(guó)或北歐國(guó)家里，要想當(dāng)一名政府機(jī)關(guān)公務(wù)員，就必須要有一張讀法律的文憑，如果是數(shù)學(xué)家，根本就不會(huì)被聘用。當(dāng)時(shí)的年輕人，若想以腦力勞動(dòng)來謀生，其可選擇的范圍十分有限，最多只有三四種選擇。而今天面對(duì)令人眼花繚亂的各式各樣的職位和工作，知識(shí)工作者已有了充分挑選的余地。在1900年前后，腦勞動(dòng)主要還是局限在一些傳統(tǒng)的領(lǐng)域，諸如法律、醫(yī)學(xué)、教育和神學(xué)。而現(xiàn)在幾乎有好幾百種不同的學(xué)科。另外，各門知識(shí)領(lǐng)域也被用到生產(chǎn)實(shí)踐中去．特別是企業(yè)和政府部門，情況更是如此。·
　　因此，今天人們就有可能找到最適合自己能力的工作領(lǐng)域，而不再需要像過去那樣削足適履。而從另一方面來看，年輕人要選擇適合自己的工作崗位也顯得越來越困難了，因?yàn)樗�不一定能得到有關(guān)自己和有關(guān)工作機(jī)會(huì)的各種信息。
　　在這種情況下，如何對(duì)個(gè)人加強(qiáng)引導(dǎo)，幫助他們發(fā)揮其長(zhǎng)處就顯得越加重要了。同時(shí)，如何使機(jī)構(gòu)里的管理者重視自己及下屬人員的長(zhǎng)處，努力地去發(fā)揮這些長(zhǎng)處也顯得特別重要。
　　所以，用人之長(zhǎng)是卓有成效的管理者所必須具備的一種素質(zhì)，它也是一個(gè)單位工作是否有效的關(guān)鍵。這種素質(zhì)對(duì)知識(shí)界里的個(gè)人和社會(huì)來說，也同樣是不可缺少的。