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　　重視貢獻(xiàn)便能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上來(lái)．使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方。管理者也許個(gè)得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個(gè)機(jī)構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。因此，管理者還必須將委托人或者病人當(dāng)成白己的客戶來(lái)對(duì)待，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的產(chǎn)品(不管是有價(jià)產(chǎn)品，還是政府政策，或是醫(yī)療服務(wù))部是為他們服務(wù)的。在經(jīng)過(guò)這么一番考慮之后，管理者對(duì)自己該做些什么，怎么個(gè)做法，也許會(huì)產(chǎn)生許多與過(guò)去不同的想法。
　　一家頗有規(guī)模的美國(guó)政府科研機(jī)構(gòu)幾年前曾發(fā)生過(guò)這樣一樁事：該機(jī)構(gòu)出版部門的老主任退休了，自30年代該機(jī)構(gòu)成立以來(lái)，他就開(kāi)始在這里工作。他既不是科學(xué)家，也不是受過(guò)正規(guī)工作訓(xùn)練的作家。他所主持出版的刊物常常因?yàn)槿狈�學(xué)術(shù)水準(zhǔn)順受到領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。新來(lái)的主任是位科學(xué)著作的撰稿人，且多才多藝．于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。然而，出人意料的是，一向是這些刊物的主要讀者的那些科學(xué)團(tuán)體卻不再想讀這些刊物了。多年來(lái)一直與該科研機(jī)構(gòu)密切協(xié)作的一位大學(xué)的德向望重的科學(xué)家最后對(duì)該機(jī)構(gòu)的行政主管說(shuō)道：“你們的前主任是“為”我們寫文章，而新主任卻將我們當(dāng)成了寫文章的‘對(duì)象’。”
　　老主任在時(shí)曾經(jīng)問(wèn)自己道：“我能為機(jī)構(gòu)作些什么具體的貢獻(xiàn)?”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作讓外界的年輕科學(xué)工作者了解我們的機(jī)構(gòu)，使他們對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)生興趣，吸引他們來(lái)此地為我們工作。”于是他在介紹機(jī)構(gòu)時(shí)，著重抓主要問(wèn)題．抓關(guān)鍵決策，甚至對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的一些重大爭(zhēng)論也不放過(guò)。正因?yàn)槿绱耍�他常常與機(jī)構(gòu)的行政主管發(fā)生正面沖突．但是老家伙從不讓步。他總是這樣說(shuō)；“檢驗(yàn)我們的出版物是否成功，標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是我們自己是否喜歡，而應(yīng)該看有多少年輕科學(xué)家因?yàn)樽x了我們的刊物而想到我們的研究所里來(lái)工作。”
　　提出“我能作什么貢獻(xiàn)?”的問(wèn)題，實(shí)際上就是要控掘工作中未曾開(kāi)發(fā)的潛力。在很多場(chǎng)合被大家認(rèn)為是杰出表現(xiàn)的那些工作，若與充分發(fā)揮潛力后可作的貢獻(xiàn)相比較，往往只是極小的一部分。
　　美國(guó)一家人商業(yè)銀行的代理部雖然工作單調(diào)乏味，但卻是個(gè)盈利部門。該部為各公司的證券買賣進(jìn)行登記，充當(dāng)股票過(guò)戶轉(zhuǎn)賬代理。并收取服務(wù)費(fèi)。它還負(fù)責(zé)將股東名冊(cè)記入檔案，定期發(fā)放紅利，以及其他許多類似的日常事務(wù)。這些工作要求高度的精確和效率，但卻很少需要想像力。
　　這種局面一直持續(xù)到有—天紐約—家大銀行新主任的一位代理部副總裁提出這樣的問(wèn)題：“代理部到底可以作什么貢獻(xiàn)?”接著，他就發(fā)現(xiàn)：在工作中他們有機(jī)會(huì)直接接觸客戶單位的高層財(cái)務(wù)主管們，而對(duì)銀行各項(xiàng)服務(wù)的購(gòu)買決定權(quán)”就在他們的手中，這種情況對(duì)代理部開(kāi)展工作是極為有用的。當(dāng)然，代理部本身的上作必須首先干好。但是，就像這位新副總裁所看到的那樣，該部在為銀行各類服務(wù)招徠顧客方面還有極大的潛力可以發(fā)揮。在這位副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，原先只是精于搞登記的代理部現(xiàn)在居然成了全行推銷工作做得最為成功的一個(gè)銷售部門了。
　　如果管理者不能做到捫心自問(wèn)“我到底可以作哪些貢獻(xiàn)?”的話，那么他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至還可能會(huì)將目標(biāo)搞錯(cuò)，而且持別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞作狹義的理解。
　　從上面的兩個(gè)例子不難看出，“貢獻(xiàn)”一詞在不同的場(chǎng)合有
　　不同的含義。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)大而：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。如果在成效個(gè)缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，那么機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)。因此，管理者若想作點(diǎn)貢獻(xiàn)，就必須在這三方面下功夫。不過(guò)在這三者之中，哪個(gè)最重要，哪個(gè)其次，那就要看管理者本人的情況，他所處的地位及機(jī)構(gòu)本身的需要了。

　　一般來(lái)說(shuō)，機(jī)構(gòu)的直接成果總是顯而易見(jiàn)的。對(duì)企業(yè)而言，直接成果就是經(jīng)濟(jì)成果，諸如銷售與利潤(rùn)。對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，那就是對(duì)病人的護(hù)理及治療。不過(guò)即使是真接成果，也不總是十分明確的，上而提到的那位銀行代理部副總裁的例子就是—個(gè)很好的說(shuō)明。如果對(duì)直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就沒(méi)有什么成果可談了。
　　英國(guó)國(guó)營(yíng)骯空公司的效益(或者說(shuō)缺乏效益)便是個(gè)例子．政府將這些航空公司作為商業(yè)企業(yè)來(lái)加以管理，但這些航空公司又是英國(guó)國(guó)家政策和維護(hù)英聯(lián)邦團(tuán)結(jié)的一種手段，同時(shí)它們?cè)诤艽蟪潭壬嫌忠恢笔怯��?guó)航空工業(yè)的生存與發(fā)展的資金來(lái)源。這些航空公司被夾在這三種直接成果的不同想法之中、最后哪一種成果都沒(méi)有得到。
直接成果總是最重要的，機(jī)構(gòu)的生存需要這些直接成果，這就好比人體內(nèi)的營(yíng)養(yǎng)需要熱量一樣。不過(guò)，機(jī)構(gòu)也需要對(duì)一些價(jià)值觀有所承諾，并需要反復(fù)對(duì)它們加以確認(rèn)，這就如同人體需要維生素們礦物質(zhì)一樣。機(jī)構(gòu)必須要有自己的主張和想法，要不就會(huì)發(fā)生混亂相造成癱渙，機(jī)構(gòu)就會(huì)解體。就企業(yè)而言，對(duì)價(jià)值觀的承諾也許就是指加強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)．也許是指為美國(guó)家庭尋找對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)，也可能是指幫助這些家庭能以最低廉的價(jià)格買到質(zhì)量最好的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　對(duì)價(jià)值肌的承諾，與其他成果一樣，也并不總是十分明確的。
　　美國(guó)農(nóng)業(yè)部多年來(lái)一直受到兩種根本對(duì)立的價(jià)值觀的影響：一個(gè)是要提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)率；另一個(gè)是要加強(qiáng)“家庭農(nóng)業(yè)”，并要將家庭農(nóng)業(yè)建成國(guó)家農(nóng)業(yè)的支柱。對(duì)前種價(jià)們觀的承諾使同家朝著農(nóng)業(yè)工業(yè)化的方向發(fā)展，使美國(guó)的農(nóng)業(yè)向高度機(jī)械化、大規(guī)模商業(yè)化的力向發(fā)展。對(duì)第二種價(jià)值觀的承諾卸表現(xiàn)出一種懷舊感，支持生產(chǎn)力低下的農(nóng)業(yè)無(wú)產(chǎn)階級(jí)。由于農(nóng)業(yè)政策在這兩種不同的價(jià)值承諾之間搖擺不走．迄今為止已花掉了大量的資金，但卻收效甚微。
　　最后，管理者的貢獻(xiàn)會(huì)受到自然減員的影響，而機(jī)構(gòu)在很大程度上正是克服這一局限性的一種辦法。如果一個(gè)機(jī)構(gòu)不能長(zhǎng)期維持下去，那就意味著失敗。因此，機(jī)構(gòu)必須要為未來(lái)提供善于管理的人才，必須要充實(shí)人員培訓(xùn)基金，不斷地更新其人才資源。我們的下一代應(yīng)該能夠繼承我們的艱苦作風(fēng)和所作的貢獻(xiàn)．并在此基礎(chǔ)上為他們的下一代準(zhǔn)備一條“更高的”基準(zhǔn)線。
　　機(jī)構(gòu)如果只注意維持今天已經(jīng)取得的成就，只滿足于今天看問(wèn)題的眼光，那么它就會(huì)喪失適應(yīng)新環(huán)境的能力。在人類眾多的活動(dòng)中。唯一一條永恒的規(guī)律就是變化，因此，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無(wú)常的明天就會(huì)感到難以生存下去。
　　管理者若能強(qiáng)調(diào)作貢獻(xiàn)，這對(duì)人才開(kāi)發(fā)將是一股強(qiáng)大的動(dòng)力，因?yàn)樗麄兛偸菚?huì)設(shè)法去達(dá)到那些要求的。立志要作貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助那些與其—塊工作的人將目光放得更遠(yuǎn)，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。
　　一家醫(yī)院的新任院長(zhǎng)主持了他的首次院務(wù)會(huì)議，滿以為一件棘手的事情總算得到了圓滿的解決，沒(méi)想到一位同仁突然提出了一個(gè)新的問(wèn)題：“如果布賴思護(hù)士在的話，她會(huì)對(duì)此解決辦法感到滿意嗎?”于是大家又爭(zhēng)論開(kāi)了，直到一個(gè)新的、更富于進(jìn)取性的解決方案被一致達(dá)成后，爭(zhēng)論才算平息了下來(lái)。
　　院長(zhǎng)后來(lái)才知道，布賴恩是位長(zhǎng)期在醫(yī)院里工作的護(hù)士，她并不是一位出人頭地的護(hù)士，也從來(lái)沒(méi)有當(dāng)過(guò)管理人員。然而，每當(dāng)一項(xiàng)護(hù)理病人的決定下達(dá)到她所在的
　　病房時(shí)，布賴恩護(hù)士總要問(wèn)道；“我們?cè)趲椭�病人方面是否巳盡了自己的最大努力?”由于布賴恩護(hù)士所護(hù)理的病人狀況良好，康復(fù)得較快，久而久之整家醫(yī)院部開(kāi)始采用起所謂的“布賴恩原則”，都學(xué)會(huì)了向自己提出這樣的問(wèn)題：“為貫徹辦院的宗旨，我們是否正在盡自己的最大努力、作出自己的最大貢獻(xiàn)?”
　　盡管市賴恩護(hù)士早在十年前就已經(jīng)退休了，但她對(duì)自己所提出的工作要求卻仍然對(duì)那些在專業(yè)和職位上比她高的人起著作用。
　　對(duì)貢獻(xiàn)的承諾就是對(duì)卓有成效的承諾。沒(méi)有這種承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的責(zé)任，等于是玩弄了與其一塊工作的人們，這樣就會(huì)使機(jī)構(gòu)的工作受到損失。
　　管理者工作中最常見(jiàn)的失敗就是未能或不愿意去適應(yīng)新職位的要求。一個(gè)管理者如果只滿足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失敗的。道理很簡(jiǎn)單：工作成果的表現(xiàn)形式不同了，表示工作成效的二個(gè)方面之間的相對(duì)關(guān)系(重要性)也發(fā)生了變化．于是他所作的貢獻(xiàn)也應(yīng)該跟著變化。一個(gè)不理解這些變化的管理者就會(huì)采取錯(cuò)誤的方式來(lái)做錯(cuò)誤的事情，雖然他所做的正是他過(guò)去一直在做的事情，而且在過(guò)去都取得了成功。
　　這就是為什么不少能干的答理音二戰(zhàn)期間來(lái)到華府 (即美國(guó)政府機(jī)構(gòu))工作時(shí)，往往做不好工作的道理。華府是個(gè)“政治機(jī)構(gòu)”，那些過(guò)去刁慣于我行我素的人突然發(fā)現(xiàn)自己成了這架“大機(jī)器”中的一個(gè)“小齒輪”．由此感到十分不習(xí)慣。不過(guò)也有不少人，他們沒(méi)有政治經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有在兩個(gè)人以上的律師事務(wù)所里干過(guò)工作，卻用自己的行動(dòng)證明自已是卓有成效的華府管理者。羅伯持·B·舍伍德是國(guó)防情報(bào)局卓有成效的局長(zhǎng)，他還寫了一本關(guān)于如何有效使用權(quán)力的書．取名叫《羅斯福與霍普金斯》，該書影響深遠(yuǎn)，而他本人原先卻只是一位劇作家，他原先的 “機(jī)構(gòu)”也只有一張書桌及一架打字機(jī)。
　　戰(zhàn)時(shí)在華府能有所作為的人都十分重視作貢獻(xiàn)。正因?yàn)橛羞@個(gè)要求．他們才能適應(yīng)新的工作．才能對(duì)不同工作的三個(gè)價(jià)值面作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。那些失敗者往往工作得很辛苦，但他們未能向自己提出新的挑戰(zhàn)，也沒(méi)有覺(jué)得非要再去適應(yīng)新的工作要求不可。
一位60歲才成為一家全國(guó)性大型連鎖零售商店總裁的老人可說(shuō)是個(gè)杰出的成功事例。此人20多年來(lái)一直是這家大連鎖店的第二把手，他心滿意足地在另一位性格外向、富于進(jìn)取、但卻比他小好多歲的上司的領(lǐng)導(dǎo)下工作，從不奢望有一天自己會(huì)當(dāng)總裁。可是，他的上司突然去世了，于是這位忠心耿耿的副手就被推上了總裁的位置。
　　他過(guò)去是搞財(cái)務(wù)的，對(duì)數(shù)字特別擅長(zhǎng)，比如成本制度，采購(gòu)及庫(kù)存，為新開(kāi)設(shè)的連鎖店調(diào)撥資金，客流量研究等等。而對(duì)人員問(wèn)題，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但當(dāng)他突然當(dāng)上總裁之后，他就問(wèn)自己道：“我可以做哪些別人無(wú)法做的事，以便讓公司的面目煥然一新?”他得出結(jié)論：真正重大的貢獻(xiàn)就是為公司培訓(xùn)好未來(lái)的經(jīng)理。公司一向?yàn)樽约河?xùn)練管理人員的政策而感到驕傲。“但是，”這位新上任的哲理者爭(zhēng)辯道：“政策本身并不是—種成效，我的貢獻(xiàn)就是要讓這項(xiàng)政策真正落到實(shí)處。”
　　自那以后，每周三次，吃過(guò)午飯回辦公室時(shí)，他便順道來(lái)到人事部，每次隨意取走八到十份年輕管理人員的檔案。回到辦公室，他便翻開(kāi)第一份檔案，瀏覽一遍后，就給此人的上級(jí)掛了個(gè)電話。“羅伯遜先生，我是公司的總裁，在紐約給你打電話。你手下有位年輕人，名叫喬·瓊斯．十午前你曾推薦他去搞些新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作．以便讓他獲得一些這力面的經(jīng)驗(yàn)，你為什么至今還不行動(dòng)?”說(shuō)完他便放下電話。
接著，他打升第二份檔案，再給也另—個(gè)城市的一位經(jīng)理打電話；“史密斯先生，我是紐約總部的總裁，我知道你曾建議手下的一名叫迪克·羅的年輕人去做一項(xiàng)可以學(xué)到庫(kù)存管理知識(shí)的工作。我注意到你不僅這么說(shuō)了，而且也這么做了。我想告訴你，你們重視培養(yǎng)年輕人，我對(duì)此感到十分高興。”
　　他在總裁的位置上只干了幾年，后來(lái)使退休廠。可是十多年后的今天，那些過(guò)去從來(lái)不曾與其相識(shí)的管理者都不約而同地、也是非常公正地將公司這十多年來(lái)的巨大成功與發(fā)展歸功于他。
　　羅伯特·麥克納馬拉就常向自己提出這樣的問(wèn)題：“我能作什么貢獻(xiàn)?”這在很大程度上解釋了為什么他當(dāng)國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)工作極其稱職有效。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)于l 960年秋將他從福特汽車公司調(diào)任到內(nèi)閣接受這一最為困難的職務(wù)時(shí)，麥克納馬拉思想上毫無(wú)準(zhǔn)備。
　　麥克納馬拉在福特汽車公司時(shí)，一直負(fù)責(zé)公司內(nèi)部事務(wù)，對(duì)政治可說(shuō)是—竅不通。那時(shí)有關(guān)與國(guó)會(huì)聯(lián)絡(luò)的事項(xiàng)，他都讓下屬去干。可是上任才幾個(gè)星期，他就意識(shí)到要當(dāng)好國(guó)防部長(zhǎng)離不開(kāi)國(guó)會(huì)的理解與支持。因此．他就強(qiáng)迫自己去做原先很不習(xí)慣的事：改善與國(guó)會(huì)的關(guān)系，與國(guó)會(huì)各委員合中一些有影響的議員發(fā)展個(gè)人友誼，熟練掌握國(guó)會(huì)內(nèi)部明爭(zhēng)暗斗的一些持珠技巧。在與國(guó)會(huì)打交道中，他還不能說(shuō)巳取得了完全的成功．但他在這方面肯定已經(jīng)比過(guò)去任何一個(gè)前任做得更好。
　　麥克納馬拉的故事足以說(shuō)明：管理者職位越高，外界對(duì)他是否能作貢獻(xiàn)所起的作用也就越大。通常來(lái)說(shuō)，要改善與外界的關(guān)系，除了管理者以外，機(jī)構(gòu)中沒(méi)有其他人可以起到更好的作用。
　　在當(dāng)今美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)中，最大的毛病也許就是只將注意力集中在內(nèi)部管理及籌集資金等事務(wù)上。在一些有名的大學(xué)里，很少有校長(zhǎng)愿意與學(xué)生保持接觸的，盡管學(xué)生是大學(xué)里的“客戶”。學(xué)生與管理部門的疏遠(yuǎn)自然成了學(xué)生不滿意的主要因素，而恰恰就是這—因素在1965年造成了類似加州大學(xué)伯克利分校的學(xué)生騷亂。